Mio papà mi ha regalato un piccolo libro: "Marketing Myopia" di Theodore Levitt. Si tratta in realtà di un lungo articolo, pubblicato dall'autore nel 1960 sulla Harvard Business Review. E' famoso, lo so, ma non l'avevo mai letto. E ho capito perché è così famoso: potrebbe essere stato scritto oggi. A parte alcuni voli pindarici sull'energia alternativa (secondo l'autore nel 1980 tutte le auto avrebbero dovuto marciare con fuel cell o pannelli solari...), è veramente attuale.
Il concetto di base è uno: le Aziende considerano il marketing come se si trattasse di vendite, ma non c'è nulla di più lontano.
Le vendite si occupano del prodotto, dal punto di vista del produttore. Cercano i modi per trasformarlo in soldi, guadagnando sul valore aggiunto. Massimo rispetto, è un ruolo fondamentale, ma il marketing si occupa d'altro.
Il marketing si occupa del mercato, dal punto di vista del consumatore. Ovvero, cerca prima di capire dalle persone cosa esattamente vogliono, e poi agisce di conseguenza.
Il concetto come si vede è proprio opposto.
Questo mi dà lo spunto per collegarmi a quanto sostenevo in questo post. Ovvero, quanto sia importante il feedback dei clienti ed il dialogo con i prospect. La comunicazione tradizionale, di fatto, agisce come supporto alle vendite: la pubblicità deve colpire e far piacere un prodotto che già esiste, i Saloni devono presentare al pubblico quello che l'Azienda costruisce, il comunicato stampa informa sullo stato dei fatti.
Ma questo è ragionare dal punto di vista delle vendite, non del marketing vero e proprio.
Invece, le logiche che abbiamo chiamato di "nautica 2.0" sono quelle che fanno la differenza. Cosa vuole il mio Cliente? Cosa si aspetta da me? Cosa percepisce del mio marchio? Come posso soddisfare le sue esigenze?
Si deve proprio ribaltare la prospettiva.
Faccio un esempio che riportava Levitt, veramente enorme nella sua semplicità: Henry Ford e la prima automobile costruita in catena di montaggio (da cui il termine "Fordismo").
Questo l'approccio di Ford alla produzione:
"Our policy is to reduce the price, extend the operations, and improve the article. You will notice that the reduction of the price comes first. We have never considered any costs as fixed. Therefore we first reduce the price to the point where we believe more sales will result. Then we go ahead and try to make the prices. We do not bother about the costs. The new price forces the costs down. The more usual way is to take the costs and then determine the price; and although that method may be scientific in the narrow sense, it is not scientific in the broad sense, because what earthly use is it to know the cost, if it tells you that you cannot manufacture at a price at which the article can be sold? But more to the point is the fact that, although one may calculate what a cost is, and of course all of our costs are carefully calculated, no one knows what a cost ought to be. One of the ways of discovering is to name a price so low as to force everybody in the place to the highest point of efficiency. The low price makes everybody dig for profits. We make more discoveries concerning manufacturing and selling under this forced method than by any method of leisurely investigation."
(Henry Ford, "My Life and Work", 1923)
Geniale. Non è forse ribaltare completamente l'approccio? Prima il mercato, e poi il prodotto.
Ma quello che oggi chiamiamo marketing funziona davvero così? Siamo sicuri che non sia soltanto un supporto alle vendite DOPO che il prodotto è stato progettato, costruito ed aspetta di essere venduto?
Che dialogo abbiamo davvero con i destinatari dei nostri prodotti? Sono loro che ci danno gli input su cosa costruire, su cosa vogliono davvero, o siamo noi che cerchiamo in tutti i modi di imporre loro quello che abbiamo già e che riteniamo sia il prodotto giusto?
Un pionere industriale di 100 anni fa, uno studioso di marketing di 50 anni fa, e ancora abbiamo molto da fare verso la nautica 2.0.
In realtà bisognerebbe fare un distinguo. Da una parte abbiamo i cantieri che producono 15-20 imbarcazioni all'anno da 20mt e oltre, dall'altra abbiamo realtà che producono yacht al di sotto di tale misura in numeri che oscillano dalle 100 alle 1000 unità in base alla struttura aziendale. Queste due realtà hanno un approccio al marketing ben diverso. Mentre le prime (a parte qualche raro caso) non si preoccupano di studiare il mercato, la domanda, profilare i propri clienti e individuare il proprio posizionamento, le seconde sono costrette ad avviare tali attività perchè hanno bisogno di smaltire la produzione che non può essere fermata. E' sempre stato così nella nautica italiana. I produttori delle cosiddette "navi da diporto" attuano il processo di vendita tramite relazioni personali e "conoscenze" particolari, che demandano spesso la decisione di acquisto a professionisti di fiducia (i.e. comandanti). Le realtà basate più sui numeri invece hanno implementato piani di marketing specifici per area e si stanno muovendo all'interno delle varie branche della materia, anche se, ovviamente, è un processo in continua evoluzione. Recentemente ho avuto il piacere di parlare con l'AD di una affermata realtà nautica italiana il quale mi ha palesato la sua non curanza all'attività di mktg, perchè? perchè continua a vendere yacht in questo modo e non ne sente la necessità. Ma allora il punto potrebbe essere: cosa succede se improvvisamente cambiano le regole del gioco e "stare in barca ad aspettare il cliente" non è più sufficiente? è una domanda alla quale non ho avuto risposta. La mia riflessione per queste realtà allora "vira" verso la definizione di servizi accessori al bene offerto in ottica di sviluppare una percezione del valore più ampia, più completa, che mira a fidelizzare l'armatore nel tempo, portandolo a sposare il brand e non la singola imbarcazione. Ma forse è presto anche per questo (tranne, come ho accennato prima, per qualche realtà a gestione manageriale), le barche si vendono ancora al ristorante
RispondiEliminaGrazie! Sono d'accordo pressoché su tutto. La mia riflessione infatti è riferita certamente ai Cantieri con produzione nei numeri che dici, 100 e oltre e anche più di 1000 (tanti esempi...fra gli altri Rio, Sessa, Azimut...ma solo per dire i primi). In questo caso ritengo sia fondamentale implementare le strategie di cui parliamo,e credo che ancora tanto ci sia da fare, con delle felici eccezioni.
RispondiEliminaNel caso del Cantiere che costruisce superyacht o navi - oltre 24 metri ma in realtà ben più grandi - l'approccio è diverso. Ma spesso è diverso anche perché è il cliente stesso che si presenta e "commissiona" la propria barca partecipando allo sviluppo a 4 mani insieme agli architetti e progettisti. Questo è il caso più bello, chi non vorrebbe che il Cliente arrivasse pieno di idee e di stimoli per farsi costruire la propria barca...
Spesso però i Cantieri che fanno barche di dimensioni intermedie, cioè non megayacht custom ma nemmeno motoscafi in serie, fanno proprio come dici: presentano il modello, lo pubblicizzano, e poi si siedono a bordo aspettando che il cliente arrivi. E concordo cone te anche sul fatto che le regole del gioco siano cambiate. E' questo il momento per capirlo e per darsi una svegliata! Feedback da parte del mercato, sia sul prodotto che sui servizi, brand extension per "sviluppare una percezione del valore più ampia", ed experience extension per "portare l'armatore a sposare il brand e non la singola imbarcazione".
Ti ho citato così tanto proprio perché sono pienamente d'accordo con te.
Ma siamo profeti nel deserto che predicano la nautica 2.0? Mi auguro di no...
ciao, ritengo che un problema, o come dicono i cinesi ogni problema è anche opportunità, risulta l'usato. Per due aspetti peculiari: le nuove imbarcazioni, specie veliche, presentano un costo e dunque un prezzo di listino sempre inferiore. Ciò per economie di scala, tecnologie migliori in fase di studio e di realizazione, per un maggior utilzzo di componenti palstiche, rispetto ad esempio al legno, (ah..la plastica!). Secondo elemento per cercare di vendere comunque, per aumentare l'utenza e la clientela possibile sulle imbarcazioni. Pensiamo alla politica del leader europeo Jeanneau-benetau. Ne discende per questi due elementi, che il prezzo dell'usato, vuoi inoltre per una crisi esiziale e duratura, continui a scendere, in modo sproporzionale e non giustificabile completamente. E' chiaro che con questa situazione una nuova strategia potrebbe essere incentivare e supportare concretamente il cliente che non riesce a vendere la precedente imbarcazione e dunque non acquista la nuova. Andrebbero studiare politiche commerciali e finanziarie ad hoc, onde tutelare le nuove acquisizioni di barche, senza distruggere e bloccare il parallelo mercato dell'usato, purchè serio e di qualità vera.
RispondiEliminagrazie
bartolomeo
Il problema dell'usto è una delle note più dolenti della situazione attuale di mercato. Soprattutto i dealer ovviamente ne risentono. Gli anni scorsi un mercato gonfiato ha spinto molti rivenditori a ritirare barche di seconda mano a prezzi assolutamente fuori mercato, perché in parte il margine era assicurato dal prezzo alto del nuovo. Ma ora che i prezzi del nuovo sono crollati (non sol per i motivi che dici tu, ma anche per smaltire gli stock che si sono creati con il crollo delle vendite di quasi il 50%...), queste barche usate sono assolutamente fuori prezzo e devono essere svalutate. Il dealer si trova così a vedere a bilancio un crollo delle attività, mentre queste stesse imbarcazioni senza acquirenti costituiscono anche un gravissimo onere finanziario.
RispondiEliminaI Cantieri hanno fatto qualcosa per aiutare i loro concessionari, ma naturalmente non esiste una soluzione indolore: soprattutto hanno fermato la produzione di nuovo (che significa licenziamenti e cassaintegrazione) per permettere di smaltire tutto quello che già era in circolo. E alcuni (vedi Azimut) hanno implementato strumenti finanziari che permettano a dealer e clienti di acquistare imbarcazioni a condizioni piuttosto convenienti. Il problema tuttavia è talmente strutturale e "verticale" che nessuno può avere la soluzione in tasca. Almeno questa è la mia opinione. Ognuna delle parti coinvolte, per quanto gli è possibile, deve contribuire con interventi di breve termine (stop alla produzione, strumenti finanziari, sconti, servizi aggiuntivi...) e soprattutto di lungo termine (riorganizzazione della produzione, diverso approccio al mercato, crediti concessi con lungimiranza...).
Bisogna ripensare tutto il sistema, e ognuno deve fare la sua parte...